兩位老平安熱議代理人三十年:改什么?怎么改?丨燕梳夜譚?

2023-07-14 18:40:49 今日保 微信號

  文字整理:國煒

  20世紀90年代以來,保險代理人發展欣欣向榮,一路攀升至2019年近千萬人力的高峰,但其后隨著疫情對保險展業的影響,以及壽險保費規模陷入低增長,甚至負增長困境,代理人隊伍斷崖式下滑,截至2023年,較峰值時期脫落七百萬,渠道危機已迫在眉睫。

  眾人皆知,代理人制度到了必須改革的階段,但到底怎么改、如何改?一個制度活躍了三十年之久,如何批評性傳承?效仿成熟市場,專業化之路是共識?還是時下行業正熱的精英化之路,放棄昔日人海?貌似都對,但也都不對。

  壽險業經營主體都在探索重塑保險代理人繼續發展的基礎和土壤,但涉及一項制度建設非朝夕間,這是一項極為復雜、精細、精密的系統性工程。迄今,似乎仍未有清晰定論。

  這一看似簡單實則流程極為精細復雜的商業模式到底有什么問題,行業應該怎么解決這些問題?

  本期《燕梳夜譚》特別邀請:

  中國平安人壽首任營銷部總經理 趙文學先生

  中國平安人壽原培訓部總經理 鄭文珍女士

  主持人:今日保研究院院長、《今日!仿摵蟿撌既 林瑤珉先生

  共同透過平安推行個險營銷制度的往事,回溯代理人制度國內前塵今生,為當下的代理人渠道危機添上幾許啟發。

  林瑤珉:趙總,您是平安首任營銷部經理,并曾被平安派到日本去專門學習日本壽險公司的個險營銷。上世紀90年代,友邦登陸上海,帶來了個險營銷制度,隨后內資壽險公司紛紛效仿,其中最先推行個險代理人制度的是平安。請問趙總,為什么會是平安?

  趙文學:平安成立于1988年5月,以財險起步兼做一些投資,和當時的老人保的經營手法基本一致,但馬總去臺灣和香港考察,看到當地個人壽險的規模已經很大,經營模式已經成熟,壽險公司大樓林立、廣告牌隨處可見,受到了很大觸動;貋砗,他提議嘗試做壽險。公司通過多方研究,比較歐美、日本、臺灣、香港的制度,認為發展壽險大方向是可行的。隨后,就成立了人身保險部,在深圳單獨注冊了壽險公司。

  在此背景下,1994年初有一次公司內部的保險銷售體制改革研討會,當時壽險部黃萍總讓我發言,正好我在日本留學以后搞了一本冊子叫做《日本外務員營銷體制》,還有一些教材,我就形成了一個個險營銷的方案。在會上報告后,公司認為這套方案很完整,參考國外的成功經驗,完全可以實施,于是由我牽頭成立了壽險營銷部。

  壽險營銷部剛成立時人單力薄,亟需外援。于是我們請求臺灣國華人壽支持,張貞松、王造時、黃宜庚等國華人壽的高層都十分愉快地接受了我們的請求。于是,我們這邊就馬上通知各地派人到深圳來,深圳壽險也馬上招了60多個業務員,啟動了首期的個險營銷培訓。記得國華人壽的鄭舜文總在香港飛機落地之后直接經羅湖海關到了深圳,直接就到培訓現場做培訓。

  林瑤珉:趙總,我插進來一個問題,臺灣等地考察回來后決定發展壽險,那是否等于就是要做個險營銷、建立代理人渠道呢?

  趙文學:從當時了解的情況來看,我們是高度認同個人壽險營銷體系的。至于團險業務,國外也有,我們也很熟悉。和已經占有一定市場比例的人保相比,平安要和他們去拼團險業務,沒有足夠的人力和組織架構來支撐。

  林瑤珉:我理解了,老人保那時候習慣于說人身險。平安考察了一圈之后覺得壽險可為,這個壽險事實上就是現在我們所講的個險營銷,即個人壽險代理人渠道。那么,您早年也被派到日本學習,臺灣的壽險代理人制度和香港、日本的制度應該是有差別的吧?平安直接采用了臺灣模式,您怎么看?

  趙文學:從語言和閱讀資料方面,臺灣模式更直接一些,日文還需要翻譯,而且臺灣的體系更接近大陸,比較容易模仿。日本模式還存在一些個別差異,比如日本的基本法規定業務員有底薪或準底薪,有一段比較長時間的新人培養期,這在國內的話會很耗時間。當時國內的壽險市場幾乎一篇空白,社會上能加入保險大軍的數量遠超想象,學習臺灣成本更低。

  林瑤珉:就這個問題,我也請教一下鄭總,您覺得平安從臺灣學習的代理人制度與其他國家和地區的代理人制度的區別主要在哪里?

  鄭文珍:我是1994年到平安的營銷部的,1995年曾跟趙總去日本生命考察,當時日本生命是全世界最大的保險公司。日本確實有部分公司采取了員工制,平安考慮到投入的成本太大,沒有采取這種模式,而是在黃宜庚總來到平安后,選擇了臺灣的個險運作機制。對于香港的制度,我們沒有太多深入的了解。

  林瑤珉:之所以關注這個問題,是因為這一段歷史是當下談代理人制度改革的緣起。大陸大部分公司的代理人制度都源自臺灣,如果說當時我們是評估過的,認為大陸市場適合這樣的制度,那有可能現在市場環境已經發生了一些變化,某些方面不再適合了,需要進行改革;也可能制度本身沒有問題,是我們在執行過程中把制度用變形了。

  所以我要進一步請教趙總,當時對個人代理人制度的一些認知,如果歸納起來有哪些?

  趙文學:在當時那種情況下,平安發展壽險主要考慮的是如何實現跨越式發展,以及這種發展模式如何和當時的社會環境結合,通過外部力量助推公司的發展。

  當時執行的壽險營銷制度的基本精神是公司為代理人提供一個架構和平臺,任何具備條件的個人都可以借助這個平臺去創業和發展,這是一個關鍵的契合點。1992年恰好是小平同志南巡講話,企業改制下崗分流,很多有識之士從企事業單位出來下海經商,甚至洋插隊,形成了龐大的人力資源。壽險營銷制度恰好符合這批人的需求,無論做績優高手還是發展組織,都有很大的平臺。

  林瑤珉:我完全能夠理解趙總前面說的,代理人制度不僅符合平安快速發展壽險的目標,也正好契合當時的時代背景。在當時,是管用的,是適用的。不過,在這套制度使用了二三十年后的今日,我還是要請教,什么是保險代理人制度?它的內涵是什么?不知當時是否有過探討。

  鄭文珍:代理人制度在基本法中的表現形式就是職業規劃,一名代理人在這個制度中如何發展和成長。在1993年左右,大家通常把這套制度和合同制或國家的固定用工制比較,最大的差異就是代理人制度把代理人的職業規劃得非常清楚,下不保底、上不封頂,有多大的能耐就可以創造多大的價值。同時,這套制度對代理人的行為規范也有所要求,比如出勤、活動等方面,這也和其他制度不同。

  從制度層面來講,代理人制度極大地激發了人的潛能和能動性,給予創業者很大的舞臺,承認他的勞動和價值。很多代理人確實通過這套制度實現了在其他行業可能無法那么快體現的價值。

  林瑤珉:這套營銷體制對公司和社會的效應是有目共睹的。但隨著制度推行,是不是也會有些問題出現?所以想請教兩位嘉賓,當時作為總公司的領導,你們是否發現一些影響生產效率和渠道長期穩健發展的問題?針對這些問題是否做過調整?

  趙文學:業務系列,特別是中高級主管的社保需求就是當時困惑我的一個問題。雖然業務員收入還不錯,但生老病死也是他們擔憂的問題。于是我提交了一個報告,建議公司為營業部經理這一層級提供社會保障,但這件事最終沒有獲得公司批準。這個問題確實也是涉及到臺灣的版本和日本的版本的不同,F在回頭看,我們現階段確實有必要重新審視這套體制,進行調整。

  鄭文珍:代理人制度確實在激發大家的工作熱情或價值創造方面起到很好的作用,但中國市場是一個初級的、跑馬圈地的市場,在推行過程中可以看到人員的大起大落,在增員標準落地的過程中沒有很好地把控代理人的準入。

  1996年保監會要求代理人進行資格考試,隨著時間推移,各公司也在嘗試改進這個方面。  我工作期間經歷的基本法是由人海型基本法向平衡型基本法、產能型基本法的過渡。平衡型基本法對代理人的準入和培養機制都加以管理,公司也加大了投入。2012年,有些分公司的人力達到四成左右,有大專以上學歷的人進入到了這個市場。

  2015年放開代理人資格考試后,公司產能型基本法就沒有再推進,而是直接走向了二元市場,所以在人員管理和培養機制方面其實面臨一些比較大的挑戰。

  林瑤珉:早期我們是移植了臺灣的制度,這其中也包括組訓制度。平安的組訓制度堪稱行業標桿,為行業輸送了很多出類拔萃的人才。但我有一個問題,那個平安的組訓強盛的時期,組訓在幫助營業單位更好地經營和成長的同時,是否也在一定程度上削弱了外勤主管的自主經營的意識和能力?

  趙文學:壽險剛起步時,前面七八個月是沒有細致的基本法的,但隨后在制度不斷建設的過程中,我是認真考慮過這個問題的。我當時的想法是讓營業部經理這一層級接受組訓內容的訓練,讓他們變成雙料人物,既是營業部經理,又具有組訓職能,等于把營業部經理變成內勤。日本就是這種模式,一個營業部就是一個獨立的辦公單位。這種模式比較穩定,營業部經理是內勤,是具有組織訓練功能的公司代表,不會出現帶著團隊跳槽的事情,給公司造成很大損失。但我的意見沒有被采納,平安還是順勢照搬了臺灣的做法。

  林瑤珉:平安的組訓制度和臺灣當時用的組訓制度是不是一樣的呢?

  鄭文珍:組訓培訓我介入得比較深,1996年1月份開第一期組訓班,我是培訓部教導室主任,參與了兩個多月課程設計。在組訓培養中,定位了其在基層單位中的三個角色,即組織發展、業務推動、教育訓練。從1994年到2000年,平安的人力從2000多人爆炸式增加到了32萬,但那時主管和營業部經理的能力比較弱,所以采用了組訓制度來輔助基層單位。

  我認為平安在后期還是培養出一批比較有能力的營業部經理。組訓制度不僅在基層起到了三個職能作用,還為整個公司培養了一大批干部。

  林瑤珉:是的,組訓制度對平安、對中國大陸壽險行業的貢獻功不可沒,培養了一批非常優秀的管理干部。至于它對外勤主管自主經營的意識與能力的關系,留待以后再探討。那我們切一個話題,當下,代理人制度在發展過程中遇到了一些困難,代理人人數斷崖式下滑,二位怎么看這個問題?是制度本身出了狀況,還是制度沒有用好,或者是市場環境發生了變化?

  鄭文珍:代理人數量急劇下滑,我感覺是坍塌。2014年代理人是325萬,2015年取消了代理人資格考試后,到2019年人力上升到了912萬,截至2022年底人力是316萬。五年時間增加了587萬人,三年時間掉了596萬人,其中當然有宏觀環境的影響,也有嚴監管的影響,當然也是行業高質量發展過程中必然出現的結果。我認為主要原因有幾個方面:

  一是收入因素。根據波士頓咨詢公司發布的《壽險營銷員十字路口的選擇》報告,這五年代理人的平均收入只有3500元,是社平工資的78%。我們希望進入這個行業的代理人的收入是社平工資的1.5-2倍。收入急劇下降使代理人養不活自己,所以很難留在這個行業。

  二是基本法,目前的基本法還是人海型基本法,重數量而忽略了質量。2018年起,一些頭部公司,像平安、友邦“十三留”每季度都以五個點的速度下降,現在“十三留”的活動人力、出勤人力是10%。如果沒有達到8%的增員速度,“十三留”不在33%,是沒有人力正增長的。

  三是營業部經理的專業經營和內勤主導的資源配置以及平臺運作方面有沖突。營銷制度經歷了二十多年,能留下來的營業部經理還是有兩把刷子的,他們對市場感知有很深的體會,希望能得到專業經營的支撐。但這幾年內勤的助力還是以傳統模式運作,給到任務做不到,業績下滑越厲害就越追蹤,會議越多,方案越多,并沒有在基本法或者在人的培養和能力提升,以及活動經營中做關注,也造成了人力的大幅脫落。

  四是優增和脫落之間有矛盾。近年來很多公司都在做優增,但在優育方面并沒有改善,很多新人無法真的留存下來,包括那些增進來的優才。人在職業選擇時不是以一年為維度,而應該是以五年、十年的維度來進行職業規劃。假如在這個行業只能待三到六個月或一年都不到,就沒有辦法吸引到更多的優才。所以,優才難增,增來了公司不會培養,造成優才脫落,隊伍就更難增到優才。

  所以,回答林總的問題,我覺得有制度原因,確實也有經營管理方面的原因,造成人員大量的脫落。

  趙文學:我贊成鄭老師的分析。還要補充一點,大家認為將近一千萬的營銷隊伍是正常的,人力下降不正常,但我不這么看,我認為這個市場最多只能吸收四五百萬人,再多就是一種極大的破壞力量。

  如果看保險營銷員與總人口的比率,日本在1965年是27萬比將近1億人口,也就是每366人中有1名營銷員,包括孩子和老人。最高峰時日本有45萬保險營銷員,比值是260比1。而中國大陸市場在2017年和2018年的比值是每161人中就有1名營銷員。

  161個人中把老弱病殘去掉,剩下100人,再把農村偏遠地區和對保險不感興趣的人去掉,可能剩下50人,一個業務員一日三訪,按照230個工作日計算,一年下來這50人中可能每個人平均一個月被訪問一次,太頻繁了。

  個險人力300萬是一個中位數,并且高素質、高績效的300萬人才是一個正常的數字,300萬人一人產生三個人的量,就能達到900萬人的社會服務覆蓋面。

  林瑤珉:現在幾乎行業中所有的公司都在津津樂道代理人制度改革,針對人力下滑等問題,很多公司采取了不同的解決方式,其實要把改制度、改善渠道管理或僅僅是調整基本法等問題分開來看。如果不對癥下藥,就無法真正解決問題。

  文珍總您認為制度方面有哪些是需要進行變革的?

  鄭文珍:從人海型制度向專業型制度模式的轉變,業內探討了很多年。什么是專業模式的制度,需要深度思考。未來的組織架構可能不是金字塔型,而是扁平化的。并且對人力質量的重視會大于對人力數量的管控,人力可能不那么多,但產能一定要高。

  基本法也需要調整,設立較高的增員門檻,加長培養和公司提供支持的時間,同時要加大代理人習慣、心態以及服務意識的培養力度,從而提升代理人的績效。整體應調整結構而不是數量的改變,讓代理人在行業中留存的時間能更長。美國代理人的平均留存時間是6年,而中國只有1.6年。

  林瑤珉:趙總,您認為代理人改革哪些是屬于要改制度的,哪些是屬于要從經營管理和渠道管理,或基本法方面去改的?

  趙文學:我梳理了中國壽險的發展階段:

  1992年到1999年叫“純金時期”,是打基礎的階段;2000年到2014年是“黃金時期”,各家壽險公司普遍都在開展業務,有序發展;2015年到2019年叫“搶金時期”,地產商都來做保險公司,保險成了資本騰挪的手段;此后叫“鎢金時期”,人們對保險的印象很差,認為它只是一個黑石頭,但本質上保險仍然是金子,而且是比黃金還昂貴的鎢金。

  如果換成我來經營,我會在“純金時期”以及“黃金時期”的前半段,也就是1992-2005年采用原來的基本法,快速擴張。這種制度適合創業的人,適合公司快速發展,把一個復雜的產品帶給千家萬戶,具有其歷史作用。但后期必須調整,要尊重保險的發展規律,保險的核心是靠人才驅動。后期要迅速轉型,注重高素質、高績效的人才沉淀,走向良性發展。同時要發展保險經紀和銀行渠道,多種形式并舉才是健康的生態。

  我們現在還沒有真正把壽險經營的基本理念RST放在很重要的位置,沒有花足夠的錢和精力去增員增才,這才是最大的問題。增員就是百里挑一、百里培一,在市場上以一當十,才能百戰百勝。如果不抱著這個態度、不下這個大力氣,能人是不可能來的。

  林瑤珉:趙總,如果有機會讓您重新選擇,上世紀90年代您還會支持選擇臺灣的代理人模式嗎?

  趙文學:會。壽險營銷制度本身是激發人的潛能、成就個人事業的東西,而具有這種想法的社會人太多,是一種龐大的資源,不利用這種資源不是蠢就是壞。

  鄭文珍:日本1889年就有了壽險公司,初創時期也經歷過跑馬圈地的階段,直到20世紀60年代有一定資本積累后才出現了員工制,而臺灣的壽險業是60年代發展,這套制度對當時的平安而言具有較大的吸引力。

  林瑤珉:對于壽險公司在渠道建設方面的投入和專業化能力建設方面,過去和現在相比,我們是更重視了,還是可能忘掉了一些初心?

  鄭文珍:培訓真正可以帶來產能和價值,我有深刻體會。但市場上很多時候說重視培訓,只停留在口頭上,沒有完全落實到實際。好的培訓能與職場融合,學的東西與實際經營相結合,F在隨著保險市場逐漸成熟,很多公司在優增優育方面以及對培訓的認知,都在做有益的探索,比如HWP、MVP等。

  過去所說的“三高團隊”,高素質、高績效、高品質要怎么體現在公司經營中。比如泰康通過推出HWP,叫做健康財富規劃師,把三高團隊變成了一種職業,2020年獲得教育部資格認證,截至去年年底全國有8000多人獲得這個證書。

  泰康給予了這支隊伍很大的制度支持,有專屬的基本法、財務支持、培訓、獎學金、職場以及活動,定位于服務中國高凈值人群全生命周期的專家,是一站式、個性化的養老、健康、財富管理解決方案的規劃者。

  平安于今年6月底推出的MVP也很受關注,叫做最具價值的保險代理人,公司頂級的代理人才有資格入圍。平安要打造成為平安集團最專業的金融顧問、家庭醫生和養老管家,把中國的養老事業納入到這樣一種代理人服務中,同時,在品牌塑造、高客經營、專屬權益、榮譽激勵、實戰訓練、運營支持方面也都給予了非常多的支持。

  林瑤珉:沿著剛才這個話題,我想說,高績效團隊打造是代理人渠道一個永恒的話題,HWP、MVP等也都是一種有益嘗試。但我們既然認為,制度本身與渠道經營是兩個不同的角度,那我想問,通過這些嘗試和努力,能解決當下代理人制度的核心問題嗎?

  趙文學:我認為是有效的,實際上必須是多種方式的結合,F在個險渠道有“清虛”的概念,我認為單純的清虛是很危險的。清虛是把長期沒有業績或業績很差的人清出去,把好的人招進來,一邊注水,一邊放水。正確的清虛應該是在非常大的增員力度下,把準備入池的水準備好后,再慢慢放,這才叫積極良性的清虛,沒有把增員力度加大的清虛可能會導致很大的麻煩。

  林瑤珉:趙總的意思是,關于清虛不能孤立地看,也不能抽象去看,應結合各家公司的情況進行把握。我們要把建立高績效團隊和代理人制度的改革和完善做好因果邏輯的解釋,但目前更多看到的是為什么要這么做,對于背后的邏輯沒有解釋清楚。

  趙總,您在日本待過,也賣過保險,現在中國面臨的這些問題,日本是否有什么好的法子可以解決?

  趙文學:中國和日本雖然問題產生的時間點不一樣,但性質完全一樣。二戰后,日本很多軍人家屬走進保險業,隨著經濟復蘇人們也有錢買保險了,所以業務發展很快。經過近二十年發展,1965年出現了問題。當時的監管部門也采取了將門檻提高,為業務員賦能、加強培訓等措施,力度很大。比如,基本法中規定,新人有兩年的培育期,愿意花很大成本去培養新人。

  這一點在國內可能很難達到,但我認為這個錢應該花。過去三十年,國內的投資收益非常大,費差益和利差益積累了很多,為何不能反哺當下呢?我呼吁壽險公司高層和股東應該面對現實,拿出信心和財力來支持壽險轉型,這是最基本的。

  林瑤珉:把話題給到鄭總,除日本之外,東南亞一些國家和香港、臺灣等地區或許也面對過這些問題,它們的解決方式有什么是我們可以借鑒的?

  鄭文珍:香港有一個“宇宙家族”,三代傳承,從60年代做到現在,培訓做得非常細致。新人從三個月、半年到一年、到兩年,都由家族自己的學院進行培養,有一套完善的培訓支持和規劃,能更加貼近市場。

  未來,對于代理人的培訓,應該更多是由代理人自己有能力來做培訓,他們才是最具實戰性和市場感覺力的。這是香港業務員和大陸業務員感受非常不同的地方,從主管、從營業部獲取的能量更直接,而大陸的這個部分相對弱很多。

  林瑤珉:請二位就今天的話題,對自己的觀點做一個總結。

  趙文學:保險不是人做的,是人才做的,我們做壽險的人不能忘記初心。

  鄭文珍:基本法還是要深入研究,在基本法的引導下,讓隊伍能給客戶提供更全面、更符合他們需求的方案?蛻粼谧,代理人隊伍也在變,管理機制要更加專業化和職業化,而不是用傳統的方式引領這樣的隊伍。

  林瑤珉:我也做個小結。制度是制度,渠道管理是渠道管理,其中還涉及到一些基本法的問題,我們在審視市場中出現的一些問題時,不能捆在一起。固然這幾個方向都有可以完善的空間,但如果談代理人制度改革的話,是要直指制度本身的。

  兩位嘉賓有一個共識,認為對營銷來說,培訓是生產力,必須重視培訓和人才的培養,只有人才培養好后才有產能。以前的“三高”或現在的HWP、MVP等,雖然穿著不同的衣裳,戴著不同的帽子,但事實上都意味著高收入。增員最重要的利器就是用更高的收入吸引優才,營銷制度的核心就是有錢賺,如此才真正有機會進入良性循環。

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(責任編輯:王治強 HF013)
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